Die Kita „Die Kobolde“ im Gebäude der Justus-Liebig-Universität (JLU) am Alten Steinbacher Weg 60 in Gießen muss bis spätestens August 2027 ausziehen. Für den selbstorganisierten Elternverein ist das eine Nachricht mit engem Zeitfenster: Die JLU teilte ihm die notwendige Räumung im September mit, weniger als zwölf Monate bleiben damit für die Suche nach einem neuen Zuhause.

Der Grund liegt im Zustand des Gebäudes. Die Fenster sind alt und einfach verglast, ein Rollladen im Esszimmer ist defekt. An Böden und Wänden gibt es Feuchtigkeitsschäden, unter einer Fußleiste im Tobezimmer wurde Schimmel entdeckt. Dort filtert ein Raumlüfter die Sporen aus der Luft. Luftmessungen ergaben laut Dennis Körper vom Vorstand des Elternvereins allerdings keine Gefahr für die Kinder.

Zwölf Kinder wären unmittelbar betroffen

Seit den 1990er-Jahren stellt die Universität dem Elternverein das Gebäude kostenlos zur Verfügung. Eine Sanierung – unter anderem von Dach, Fenstern und Leitungen – würde nach Schätzung der JLU bis zu 1,7 Millionen Euro kosten. Ausreichende Mittel dafür stünden nicht zur Verfügung, teilte die Universität mit. Wie das Gebäude danach genutzt werden soll, ist bislang offen. Bei der Suche nach einer Alternative will die JLU den Elternverein unterstützen.

„Weniger als zwölf Monate sind eine große Herausforderung“, sagt Körper sinngemäß; er hätte sich mehr Vorlauf gewünscht. Seit die Räumungsfrist bekannt ist, wurden Makler kontaktiert, Eltern und das persönliche Umfeld nach Hinweisen gefragt und erste Gebäude unverbindlich besichtigt. Eine konkrete Unterkunft gibt es noch nicht.

Derzeit besuchen 18 Kinder die Kita. Sechs von ihnen wechseln im kommenden Schuljahr in die Schule, zwölf Kinder wären also unmittelbar vom Umzug betroffen. Körper hat sich den 16. Dezember als persönliche Frist gesetzt, bis zu der eine konkrete Lösung gefunden werden soll. Mit der Stadt möchte der Elternverein über die Finanzierung der Miete für ein mögliches neues Gebäude sprechen.

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Ein geeigneter Standort muss mehr können als nur vier Wände und Platz für kleine Tische. Nötig sind unter anderem Klemmschutz an den Türen, Brandschutz und sichere, nicht offen zugängliche Steckdosen. Wenn kein passendes Gebäude gefunden wird, könnte sich der Elternverein auflösen und die Kita schließen. Dann müssten zwölf Kinder neue Betreuungsplätze und fünf pädagogische Fachkräfte neue Arbeitsplätze finden. Trotz des Drucks bezeichnet sich Körper weiterhin als optimistisch.

Sanieren, umorganisieren oder schließen?

Für die weitere Entscheidung reicht ein Blick auf die Baukosten allein nicht. Ein aktualisierter Fachbeitrag vom 13.09.2026 rät bei einer defizitären Kita ausdrücklich davon ab, vorschnell zu schließen. Zuerst sollten Ursache, Refinanzierung, Auslastung, Investitionsbedarf und mögliche Alternativen geprüft werden. Betrieb, Sanierung und Liquidität gehören dabei in getrennte Rechnungen; eine Bau-Förderung beseitigt kein laufendes Betriebsdefizit.

Für die Kita „Die Kobolde“ wären vier Wege denkbar: eine Sanierung, eine Restrukturierung, eine Kooperation oder ein Trägerwechsel – und erst danach gegebenenfalls die Schließung. Bei einer Sanierung müssten Förderfähigkeit, Eigenanteil, Bauphasen und spätere Folgekosten berechnet werden. Eine Restrukturierung könnte Gruppen, Öffnungszeiten, Belegung, Verwaltung oder Beschaffung betreffen, findet aber klare Grenzen bei pädagogischer Qualität, Personalschlüssel und Betriebserlaubnis.

Ein anderer Träger, eine gemeinsame Verwaltung oder ein Verbund könnte einen Standort unter Umständen stabilisieren. Dafür müssten Finanzierung, Verwaltung oder Personalorganisation nachweisbar besser funktionieren; Zuständigkeiten, Verträge und betriebserlaubnisrechtliche Schritte wären frühzeitig verbindlich zu klären. Kinder dürfen erst nach wirksamer Erteilung der Betriebserlaubnis betreut werden. Bundesrecht setzt dafür unter anderem mit §§ 45, 74 und 79 SGB VIII den Rahmen für Betriebserlaubnis, öffentliche Förderung und Bedarfsverantwortung. Wie Betriebskosten, Investitionen und Plätze konkret finanziert werden, hängt von Land, Kommune, Vertrag und Förderbescheid ab.

Eine Schließung käme nach dieser Logik erst infrage, wenn ein tragfähiger Betrieb selbst im Basisszenario nicht erreichbar ist und andere Lösungen die Versorgung besser sichern. Für die Planung sollten Best-, Basis- und Worst-Case-Szenarien über 24 bis 36 Monate erstellt werden – inklusive Annahmen, Verantwortlichen und Eintrittswahrscheinlichkeiten.

Am Anfang stünde eine monatliche Auswertung der vergangenen zwölf Monate. Nachzahlungen, einmalige Instandsetzungen, rückwirkende Zuschüsse, Erstattungen und Personalausfälle müssten herausgerechnet werden. Ein strukturelles Defizit liegt eher vor, wenn wiederkehrende Erträge über mehrere Perioden nicht für die wiederkehrenden Kosten reichen und kein realistischer Gegensteuerungsplan besteht.

Dafür braucht es drei getrennte Rechnungen: Das operative Ergebnis stellt laufende Erträge und laufende Kosten gegenüber. Die Investitionsrechnung erfasst Sanierungs-, Bau- und Ausstattungskosten abzüglich bewilligter Zuschüsse, wobei Eigenanteil und Finanzierung separat auszuweisen sind. Die Liquiditätsplanung zeigt, wann Geld ein- und ausgeht – denn auch ein rechnerisch tragfähiger Betrieb kann zwischenzeitlich in eine Lücke rutschen.

Auch Kennzahlen helfen nur, wenn sie sauber definiert sind. Auslastung bedeutet durchschnittlich belegte, finanzierungs- und betriebserlaubniskonforme Plätze geteilt durch verfügbare Plätze mal 100. Sie sollte monatlich und rollierend über zwölf Monate sowie getrennt nach Angebotsart und Buchungsumfang betrachtet werden. Leerplätze können saisonale Ursachen haben, auf Nachfragemangel, Personalengpässe oder nicht nutzbare Kapazitäten hinweisen.

Einen bundesweit gültigen Zielwert für Auslastung, Personalkostenquote oder Kosten je Platz gibt es nicht. Entscheidend sind Betriebserlaubnis, lokale Finanzierung und die eigene Kostenstruktur. Standorte lassen sich nur vergleichen, wenn Betreuungszeit, Angebotsart und Kostenabgrenzung übereinstimmen.

Zur Orientierung nennt der Fachbeitrag Beispiele: 696.000 Euro Jahreskosten bei 48 belegten Plätzen entsprechen 14.500 Euro je Platz. Dabei muss dokumentiert werden, ob Miete, Abschreibungen, Verwaltung und zentrale Dienste enthalten sind. Eine Personalkostenquote wird als Personalaufwand geteilt durch betriebliche Gesamterträge mal 100 berechnet. 540.000 Euro Personalaufwand bei 624.000 Euro laufenden Erträgen ergeben 86,5 Prozent – ein Warnsignal, aber kein alleiniger Maßstab für Qualität oder Wirtschaftlichkeit.

Beim Deckungsbeitrag stehen steuerbare Erlöse und direkt zurechenbare variable Kosten gegenüber, während Fixkosten separat ausgewiesen werden. Die Break-even-Plätze errechnen sich aus den Fixkosten geteilt durch den Erlös je zusätzlichem belegtem Platz minus den variablen Kosten je zusätzlichem Platz. Im Beispiel führen 648.000 Euro Fixkosten, 13.000 Euro Refinanzierung und 1.000 Euro variable Kosten je Platz zu 54 notwendigen Plätzen. Bei 48 Plätzen stehen 624.000 Euro Erträgen 696.000 Euro Kosten gegenüber – ein operatives Defizit von 72.000 Euro. Mehr Belegung hilft nur, wenn Personalbindung, Betriebserlaubnis und zusätzliche Kosten das zulassen.

Für einen Sanierungsbeschluss wäre vorab ein Förder- und Folgekostencheck nötig: Förderfähigkeit, Zweckbindungen, Abruffristen, Verwendungsnachweise, Eigenanteil, Zwischenfinanzierung, Ausweichflächen während der Bauphase sowie spätere Betriebs- und Instandhaltungskosten. Einzelne Landesrichtlinien, etwa eine Berliner Sanierungsrichtlinie, sind kein Bundesstandard. Jugendamt, Kommune, Aufsicht und Förderstellen sollten rechtzeitig einbezogen werden; bei Kapazitäts- oder Konzeptänderungen muss die zuständige Aufsicht besonders früh beteiligt werden.

In den Szenarien könnte etwa eine Tarifsteigerung von 3 Prozent die Personalkosten um 16.200 Euro erhöhen. Ohne Gegenfinanzierung würde das Defizit von 72.000 auf 88.200 Euro steigen. Eine um 500 Euro je belegtem Platz höhere Refinanzierung würde es bei 48 Plätzen um 24.000 Euro senken. Entscheidungskriterien wären langfristiger Platzbedarf, realistische Belegungsentwicklung, gesicherte Refinanzierung, Investitions- und Liquiditätsbedarf, Personalverfügbarkeit, Förderauflagen sowie die Folgen für Familien und Mitarbeitende.

Für eine Beschlussvorlage gehören deshalb eine Ist-Analyse mit zwölf Monatswerten und bereinigtem operativem Ergebnis, ein Kennzahlenblatt mit Definitionen, Datenquellen, Zeiträumen und Vergleichsgrenzen, Sanierungsbudget, Förderstatus, Eigenanteil und Folgekosten auf den Tisch. Dazu kommen drei Szenarien mit Liquiditätswirkung und Stop-or-go-Terminen,