Wie Fehlverhalten in Unternehmen zur Gruppennorm wird

Am 9.10.2026 untersucht die ESMT Berlin, warum Menschen in Unternehmen bei Fehlverhalten mitmachen oder schweigen. Im Zentrum steht eine neue Studie darüber, wie sich unethisches Verhalten innerhalb von Gruppen langsam in etwas scheinbar Normales verwandelt. Nicht mit einem großen Knall, sondern Schritt für Schritt.

Die Studie „The Emergence of Collective Moral Disengagement“ stammt von Ulf Schäfer von der ESMT Berlin, Urs Müller von der SDA Bocconi School of Management und Johannes Habel von der University of Houston. Veröffentlicht wurde sie im peer-reviewten „Journal of Business Ethics“. Die Forscher interessieren sich vor allem für die Zeit vor dem öffentlichen Skandal: für jene Phase, in der fragwürdige Entscheidungen intern bereits akzeptiert, erklärt und weitergereicht werden.

Wie aus einem Regelbruch eine Gruppennorm wird

Die Forschung erweitert frühere Ansätze, die vor allem individuelles Fehlverhalten oder nachträgliche Rechtfertigungen betrachtet haben. Schäfer und seine Kollegen entwickeln stattdessen einen theoretischen Rahmen zur „kollektiven moralischen Entkopplung“. Grundlage sind die Theorie der moralischen Distanzierung, die Multilevel-Theorie und die Forschung zu komplexen adaptiven Systemen.

Der Prozess verläuft demnach in drei Phasen. Gemeinsame Rechtfertigungen und soziale Verstärkung sorgen dafür, dass unethisches Verhalten allmählich akzeptiert wird. Mitarbeitende können sich dabei weiterhin als ethisch handelnde Personen verstehen – während sich innerhalb ihrer Gruppe die Grenze dessen verschiebt, was als hinnehmbar gilt. Ein Verhalten wirkt plötzlich vertretbar, weil alle glauben, die anderen hielten es ebenfalls für vertretbar.

Als begünstigende Faktoren nennt die Studie einflussreiche Beschäftigte, die fragwürdige Handlungen legitimieren, interne Narrative zur Rechtfertigung von Fehlverhalten und starke Gruppentreue. Gerade diese Treue kann es schwer machen, Missstände anzusprechen. Signale der Führungsebene, interne Diskussionen und Anreizstrukturen spielen ebenfalls eine Rolle.

Für ihre Analyse greifen die Autoren mehrere Unternehmensskandale auf: den Volkswagen-Dieselgate-Abgasskandal, den Siemens-Korruptionsfall, den Wells-Fargo-Skandal um gefälschte Konten und die Vermarktung von OxyContin durch Purdue Pharma.

Wells Fargo: Wenn „von oben gewollt“ zur Erklärung reicht

Besonders deutlich zeigt sich das Muster bei Wells Fargo. Zwischen 2002 und 2016 erhöhten Mitarbeitende die Vertriebszahlen illegal: Sie fälschten Unterschriften, vergaben Passwörter und verkauften Produkte ohne Zustimmung der Kundschaft. Rund 5300 Mitarbeitende wurden entlassen. Das Fehlverhalten bestand über Jahre und war systematisch.

Ulf Schaefer untersuchte den Fall gemeinsam mit Wissenschaftlern der Bocconi School of Management und der Universität Houston. Grundlage waren Gerichtsakten und journalistische Recherchen. Sie beschreiben einen Prozess der „moralischen Entkopplung“: Fehlverhalten wird schrittweise akzeptiert, Teil der Organisationskultur, und Mitarbeitende machen mit, schweigen oder reden sich die Folgen klein. Häufig wird es kollektiv normalisiert, lange bevor die Öffentlichkeit davon erfährt.

Bei Wells Fargo schufen extreme Verkaufsziele und Druck auf allen Hierarchieebenen die Rahmenbedingungen. Beschäftigte konnten annehmen, die Vorgaben kämen von oben – und dass die eigene Stelle gefährdet sei, wenn sie sich verweigerten. Als Schaefer Studierende den Fall analysieren ließ, fanden diese rasch zahlreiche Rechtfertigungen: „von oben gewollt“, „alle machen es“ und „sonst verliere ich meinen Job“.

Ähnliche Muster identifizierte Schaefer beim Siemens-Korruptionsskandal und in der Dieselaffäre. Moralische Maßstäbe hängen stark davon ab, welche Überzeugungen Mitarbeitende ihren Kollegen und Vorgesetzten zuschreiben. Eine falsche Annahme kann sich dabei erstaunlich schnell verbreiten.

Der kurze Weg vom Experiment zur Täuschung

Der Volkswagen-Dieselskandal wurde 2015 öffentlich. Mehr als 100 Mitarbeitende entwickelten und installierten Software in Millionen Fahrzeugen. Sie täuschte Behörden und Kunden über die tatsächlichen Abgaswerte. Laut Schaefer entstand die Software unter dem Druck, bestimmte US-Abgasnormen einzuhalten. Eine zunächst kurzfristig gedachte Lösung wurde weiterentwickelt; die moralischen Grenzen verschoben sich nach und nach.

Bei Volkswagen erschien die Manipulation der Abgassysteme zugleich als Mittel zu höheren Verkaufsmargen und zur Marktführerschaft. Umsatz, Wachstum und Marktanteile verdrängten ethische Fragen. Der wirtschaftliche Erfolg wurde zum dominanten Bewertungsmaßstab.

Ein ähnliches Spannungsfeld zeigt die Vermarktung von OxyContin durch Purdue Pharma. McKinsey unterstützte Purdue Pharma bei der Vermarktung, obwohl der Missbrauch des stark suchterzeugenden Schmerzmittels bereits dokumentiert war. Wer nur Empfehlungen gibt oder unterstützende Tätigkeiten übernimmt, fühlt sich oft nicht als unmittelbarer Verursacher des Schadens. Gerade diese indirekte Beteiligung schafft moralische Distanz.

Auch die Geschichte des Start-ups Theranos, die eine Studie der Universität St. Gallen über Elizabeth Holmes untersucht, passt in dieses Bild. Mitarbeitende schwiegen laut der Studie vor allem aus Loyalität gegenüber Holmes und der Unternehmensmission. In Start-ups wird Betrug demnach häufig nicht bewusst unterstützt. Stattdessen geraten Beschäftigte schrittweise in Loyalitätskonflikte; fragwürdige Praktiken können zunächst wie notwendige Experimente wirken.

Bad Apples, Bad Barrels – und die Komplizen dazwischen

Unethisches Verhalten entsteht häufig nicht nur durch einzelne Täter. Mitläuferinnen, strukturelle Anreize und kulturelle Dynamiken gehören ebenfalls dazu. Ein anschauliches Beispiel ist eine Bäckerei, die Schokobrötchen mit einer süchtig machenden Substanz verkauft und damit andere Produkte verdrängt.

Die Verkäuferinnen sehen möglicherweise nur die ungewöhnlich hohe Nachfrage. Bäckerinnen setzen die Vorgaben der Geschäftsleitung um. Die Leitung wiederum formuliert unter finanziellem Druck Absatz- und Gewinnziele; in der anderen Darstellung kommt dieser Druck von den Eigentümerinnen. Jede Beteiligte sieht nur einen Ausschnitt des Gesamtsystems. Wer riecht schon im Mehlstaub den späteren Skandal?

Das klassische Modell der „Bad Apples“ macht einzelne Personen für den Schaden verantwortlich. Das Modell der „Bad Barrels“ lenkt den Blick auf Strukturen, Kulturen und Anreizsysteme, die Fehlverhalten begünstigen oder erzeugen. Beide Erklärungen erfassen laut den zugrunde liegenden Beiträgen jedoch nicht die gesamte Dynamik.

Dazwischen stehen Komplizen. Sie initiieren das Fehlverhalten nicht unbedingt, stabilisieren es aber durch Schweigen, Wegsehen oder passives Mitwirken. Loyalität, Anpassungsdruck und moralische Entlastung wirken dabei oft stärker als bewusst kriminelle Absichten. Nach Skandalen wird die Verantwortung trotzdem häufig einzelnen Personen oder dem Topmanagement zugeschrieben. Strukturen, Netzwerke und unterstützende Institutionen geraten dann aus dem Blick. Bei Enron trugen auch Prüfungsinstitutionen und Berater durch Wegsehen oder Mitwirken zur Stabilisierung des Systems bei.

Fünf psychologische Treiber des Wegsehens

Der Organisationsforscher Bazerman nennt fünf psychologische Treiber organisationaler Komplizenschaft. Der erste ist die indirekte Schadensverursachung: Wer einen Schaden nicht unmittelbar auslöst, fühlt sich oft nicht verantwortlich, obwohl Empfehlungen oder unterstützende Tätigkeiten eine notwendige Voraussetzung sein können.

Der zweite Treiber ist moralische Kurzsichtigkeit. Übergeordnete Ziele wie Umsatz, Wachstum oder Marktanteile schieben ethische Überlegungen an den Rand. Beim dritten, dem Unterlassungseffekt, erscheint aktives Verursachen negativer Folgen meist schwerwiegender als Nichtstun. Mitarbeitende tolerieren Fehlverhalten mitunter, weil sie Eingreifen als riskanter einschätzen als Schweigen. Während der Finanzkrise 2008 wurde in verschiedenen Finanzinstituten riskantes oder unethisches Verhalten geduldet, weil potenzielle Hinweisgeber persönliche Nachteile befürchteten.

Der Dammbruch-Effekt beschreibt, wie kleine Regelverstöße zunächst toleriert und später normalisiert werden. Bei Enron führten jahrelange Unregelmäßigkeiten und kreative Bilanzierung zu systematischer Täuschung; moralische und regulatorische Grenzen verloren an Wirkung, bis Fehlverhalten Teil der Unternehmenskultur war.

Als fünfter Treiber gilt die singuläre Schuldzuweisung. Nach ethischen Verfehlungen richtet sich der Blick auf Einzelpersonen oder das Topmanagement. Eine ausschließliche Fokussierung auf Einzelne erschwert jedoch das Lernen aus systemischen Fehlern. Genau deshalb sollen Kommunikationsmuster, Routinen und unausgesprochene Erwartungen sichtbar gemacht werden.

Was Organisationen gegen das Schweigen tun können

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