Uni Kassel, 9.10.2026 – Wer heute über Universitäten spricht, spricht fast automatisch auch über Wettbewerb. Seit den 1990er-Jahren ist er ein fester Bestandteil der Hochschulsteuerung: Hochschulen erhielten größere organisatorische Autonomie, Mittel wurden stärker leistungsorientiert vergeben, Evaluationen und Zielvereinbarungen kamen hinzu. Zugleich wuchs die strategische Verantwortung der Hochschulleitungen.

Auch die Sprache veränderte sich. Der politisch problematische Begriff „Elite“ wurde zunehmend durch „Exzellenz“ ersetzt. Damit ließen sich Leistungsunterschiede zwischen Universitäten leichter benennen und legitimieren. Ganz neu war die Idee unterschiedlicher Profile allerdings nicht. Seit den 1960er-Jahren wurden Forschungsstärken durch Schwerpunktbildung gefördert, etwa mit Sonderforschungsbereichen der DFG. In den 1990er-Jahren setzte sich dafür zunehmend der Begriff „Profilbildung“ durch.

Vom Forschungsschwerpunkt zum bundesweiten Wettbewerb

Universitäten sollten starke Forschungsbereiche als charakteristische Stärken der gesamten Organisation entwickeln und sichtbar machen. Frank Meier nannte diesen Prozess „Kultivierung von Differenz“; gemeinsam mit Uwe Schimank beschrieb er Profilbildung als strategische Aufgabe von Universitäten. Zunächst war sie vor allem horizontal gedacht: Hochschulen sollten sich durch unterschiedliche Forschungsschwerpunkte voneinander unterscheiden.

Mission Statements spiegelten diese Orientierung an Eigenständigkeit, Differenz und Profilbildung wider. Häufig blieben sie allerdings symbolische Selbstdarstellungen. Mit der Exzellenzinitiative kam eine vertikale Dimension hinzu: Sie verband die strategische Profilbildung über besonders starke Forschungsbereiche mit einer stärkeren Unterscheidung zwischen Universitäten. Der Wettbewerb wurde bundesweit sichtbar – nicht mehr nur in Fachkreisen oder auf den Fluren einzelner Hochschulen.

Universitäten konkurrierten schon im 19. Jahrhundert um „die besten Köpfe“. 1985 schlug der Wissenschaftsrat einen stärkeren Leistungs- und Reputationswettbewerb im deutschen Hochschulsystem vor. Mit der Exzellenzinitiative wurde der Wettbewerb um Forschungsressourcen und wissenschaftliche Reputation dann erstmals in einem bundesweit sichtbaren Verfahren auf die gesamte Universität zugespitzt. Forschungsstärke, Profilbildung und organisatorische Reputation rückten eng zusammen.

Hier könnte Ihr Advertorial stehen
Ein Advertorial bietet Unternehmen die Möglichkeit, ihre Botschaft direkt im redaktionellen Umfeld zu platzieren

Noch 2003 stellte der Wissenschaftsrat fest, Universitäten verfügten kaum über geeignete Verfahren, um zukunftsträchtige Forschungsfelder zu identifizieren und gezielt aufzubauen. Zwei Jahrzehnte später hatte sich das Bild deutlich verändert. Der Wettbewerb schuf die Ungleichheit zwischen Universitäten nicht, machte Unterschiede in Forschungsstärke, Reputation und Status aber sichtbarer, legitimierte und verstärkte sie.

Ungleichheit, Geld und strategische Hochschulleitungen

Die Statushierarchie wurde dabei nicht vollständig neu geordnet. Einige Universitäten verbesserten ihre Position durch Erfolge im Exzellenzwettbewerb, andere fielen im nationalen Vergleich zurück. Margit Szöllösi-Janze beschreibt Wettbewerb als Mechanismus zur „Herstellung legitimer Ungleichheit“. Das klingt sperrig, trifft aber einen wunden Punkt: Wer in einem anerkannten Verfahren gewinnt, kann seinen Vorsprung leichter als Ergebnis von Leistung darstellen.

Immer mehr Ressourcen werden über Wettbewerbsverfahren verteilt – durch kompetitive Drittmittelfinanzierung, leistungsorientierte Mittelverteilung und weitere wettbewerbliche Steuerungsformen. Der Anteil der Drittmittel an der Forschungsfinanzierung der Universitäten stieg deutlich. Zugleich gewannen bestehende Förderformate zusätzliche Bedeutung: Sonderforschungsbereiche, Forschungsgruppen und andere große Verbundformate wurden wichtige Voraussetzungen für Erfolge im Exzellenzwettbewerb und eigenständige Signale organisatorischer Forschungsstärke.

Neben Exzellenzclustern spielen insbesondere DFG-geförderte Verbundformate eine wichtige Rolle im Wettbewerb um Forschungsreputation. Untersuchungen der Forschungsgruppe „Multipler Wettbewerb im Hochschulsystem“ zeigen, dass diese Dynamik weit über die unmittelbar geförderten Universitäten hinausreicht. Quantitative Analysen weisen darauf hin, dass die Exzellenzinitiative Wettbewerbsprozesse im gesamten Hochschulfeld auslöste – auch an nicht geförderten Universitäten.

Qualitative Untersuchungen machen mehrere teilweise überlappende Wettbewerbs- und Vergleichszusammenhänge sichtbar, jeweils mit unterschiedlichen Erfolgsmaßstäben. Dass grundsätzlich jede Universität in einem Bereich erfolgreich sein kann, trägt zur Legitimation und Stabilisierung des Wettbewerbs bei, ohne die Statushierarchie aufzulösen. Die Bundesländer unterstützen ihre Universitäten strategisch im Exzellenzwettbewerb und positionieren sich zugleich im Wettbewerb mit anderen Ländern.

Über Antragsskizzen und Anträge im Rahmen der Exzellenzstrategie entscheiden das Committee of Experts und die Exzellenzkommission. Das Committee besteht aus 39 ausgewiesenen Forschenden aus verschiedenen Wissenschaftsgebieten und repräsentiert das gesamte Disziplinenspektrum. Seine Mitglieder bringen außerdem langjährige Erfahrungen mit, unter anderem aus dem Ausland, dem Hochschulmanagement, der Lehre oder der Wirtschaft.

Der oder die Vorsitzende des Wissenschaftsrats sowie der Präsident oder die Präsidentin der Deutschen Forschungsgemeinschaft gehören dem Committee of Experts ohne Stimmrecht an und führen gemeinsam den Vorsitz. Das Gremium legt Förderbedingungen fest, bewertet Skizzen und Anträge auf Grundlage wissenschaftlicher beziehungsweise fachwissenschaftlicher Begutachtungen und gibt Förderempfehlungen an die Exzellenzkommission. Es entscheidet auch, welche Skizzen zur Antragstellung berechtigen, und bewertet die Ergebnisse der Evaluation von Exzellenzuniversitäten.

Die Exzellenzkommission setzt sich aus dem Committee of Experts sowie den für Wissenschaft zuständigen Ministerinnen und Ministern des Bundes und der Länder zusammen. Auf Grundlage der Empfehlungen des Committee of Experts entscheidet sie über die Förderung von Exzellenzclustern und Exzellenzuniversitäten. Wissenschaftliche Begutachtung und politische Verantwortung sitzen hier also am selben Tisch – mit klar getrennten Rollen.

Was sich innerhalb der Universitäten verschiebt

Forschungsstärke gilt zunehmend als Aufgabe der Gesamtorganisation und nicht mehr bloß als Ergebnis einzelner Forschender oder Fachbereiche. Universitäten identifizieren „clusterfähige“ Profilbereiche, stellen interne Mittel bereit, richten Berufungen strategisch aus und unterstützen Verbundinitiativen finanziell, administrativ und beratend.

Das bedeutet allerdings keine direkte hierarchische Steuerung der Forschung. Hochschulleitungen können Forschungsthemen und Kooperationen nicht einfach verordnen. Sie setzen Anreize, stellen Ressourcen bereit, unterstützen Aktivitäten und formulieren organisatorische Erwartungen. Der Organisationswandel wirkt zudem in die andere Richtung: Forschende berücksichtigen zunehmend die Interessen ihrer Universität oder Organisationseinheit.

Damit sind Universitäten mehr als lose verbundene disziplinäre Einheiten. Forschende beteiligen sich teilweise sogar an Verbundvorhaben, die aus fachlicher Sicht nicht ihre bevorzugte Option sind, wenn sie dadurch zur Forschungsstärke und Wettbewerbsposition ihrer Universität oder ihres Fachbereichs beitragen. Laut aktuellen DFG-Daten sind an einem Exzellenzcluster durchschnittlich sechs bis sieben unterschiedliche fachliche Lehr- und Forschungsbereiche beteiligt.

Das kann im Alltag kompliziert werden. Unterschiedliche Fachkulturen, Arbeitsweisen und Erwartungen müssen irgendwie zusammenfinden – nicht immer mit derselben Geschwindigkeit und schon gar nicht automatisch. Exzellenzcluster stärken größere fachübergreifende Forschungsstrukturen innerhalb weiterhin überwiegend disziplinär organisierter Universitäten. Das Verhältnis von Disziplinarität und Interdisziplinarität wird dadurch neu austariert.

Fachübergreifende Forschungsstrukturen sind nicht neu, haben sich in den vergangenen Jahrzehnten aber stark verbreitet. Inzwischen bilden sie ein strukturelles Gegenstück zu traditionellen disziplinären Einheiten. Forschungsstarke Universitäten benötigen langfristig beides: stabile disziplinäre Strukturen und flexible fachübergreifende Formen. Ob solche Organisationsformen tatsächlich interdisziplinäre Forschung hervorbringen, bleibt eine empirische Frage.

Zwischen Kassel und der Welt

International sieht Exzellenzförderung jeweils anders aus. Deutschland konzentriert sich auf Grundlagenforschung, große wissenschaftliche Verbünde und Kooperationen mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Japan verbindet Exzellenzförderung stärker mit Innovations- und Technologiestrategien, Frankreich kombiniert beide Ausrichtungen. Südkoreas Programm „Brain Korea 21“ fördert Graduiertenausbildung, Forschungskapazitäten und Internationalisierung. Südafrika setzt stärker auf universitätsübergreifende und internationale Netzwerke, Kapazitätsaufbau und Transformation.

Gemeinsam ist diesen Programmen, dass Kooperation organisatorisch gebündelt wird, um Forschung international stärker zu vernetzen und sichtbar zu machen. Exzellenzcluster, Forschungszentren, Berufungscluster und gemeinsame Infrastrukturen schaffen neue inneruniversitäre Verbindungen. Gleichzeitig sind sie in internationale Rekrutierungs-, Kooperations- und Reputationszusammenhänge eingebunden. Lokale organisatorische Konzentration und globale wissenschaftliche Vernetzung laufen parallel.

Internationale Studien kommen allerdings zu gemischten Ergebnissen. Manche Zentren und Cluster verändern wissenschaftliche Zusammenarbeit deutlich