Am 7.11.2026, am Campus der Uni Köln, geht es um eine Frage, die in vielen Familienunternehmen irgendwann im Raum steht: Wer übernimmt – und wie, ohne dass dabei alles Vertraute ins Wanken gerät? In Jüchen haben Gianna Di Lorenzo und ihr Vater Axel Pollmanns dafür die Unternehmensberatung „conSensio“ gegründet. Sie wollen Familienunternehmen beim Generationenwechsel begleiten.

Di Lorenzo pendelt zwischen ihrem Studium beziehungsweise ihrer Arbeit an der Universität in Berlin und dem Elternhaus in Jüchen. Als Wirtschaftspsychologin verbindet sie Forschung und Praxis. Im gemeinsamen Arbeitsmodell mit ihrem Vater definieren beide ihre Rollen neu. „Senior“ und „Juniorin“ nennen sie sich dabei nicht. Lieber sprechen sie von zwei Generationen mit einer gemeinsamen Mission.

Wenn Vater und Tochter die Rollen neu sortieren

Der Ansatz von conSensio: Die jeweiligen Stärken beider Generationen sollen zusammenkommen, statt gegeneinander ausgespielt zu werden. Das klingt zunächst schlicht, ist im Alltag von Familienunternehmen aber oft ein ziemlicher Balanceakt. Zwischen Küchentisch, Büro und strategischer Entscheidung liegen manchmal nur ein paar Schritte – und trotzdem Welten.

Die Nachfolge ist kein einzelnes Ereignis, das an einem bestimmten Tag erledigt ist. Sie ist ein langfristiger, systematisch zu gestaltender Prozess. Wie kompliziert er wird, hängt auch davon ab, in welcher Unternehmensgeneration sich ein Betrieb befindet. In der ersten und zweiten Generation prägt häufig noch die Gründerpersönlichkeit das Unternehmen. Ältere Familienunternehmen verfügen dagegen meist über etablierte Strukturen, Prozesse und Rollen.

Mit jeder weiteren Generation wächst zudem der Gesellschafterkreis, und damit nimmt die Interessenvielfalt zu. Entscheidungsprozesse und Nachfolgeregelungen müssen dann stärker institutionalisiert werden. Bei einem Unternehmen in der siebten oder achten Generation ist seit mehreren Generationen kein Familienmitglied mehr in der operativen Geschäftsführung tätig. Weil es unterschiedliche Familienstämme gibt, wurde dort früh eine Governance-Struktur geschaffen.

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Die Übergabe beginnt lange vor dem Wechsel

Dass selbst vergleichsweise einfache Strukturen keine Garantie für einen reibungslosen Übergang sind, zeigt das Beispiel eines großen Handelsunternehmens: Schon der Wechsel von der Gründer- zur Folgegeneration verlief schwierig. Wer erst kurz vor der Übergabe über Nachfolge spricht, hat also schnell die sprichwörtliche Suppe auszulöffeln.

Erfolgreiche Nachfolgeprozesse beginnen lange vorher. Dazu gehören die Auswahl, Ausbildung und langfristige Entwicklung der nächsten Generation. Eine Ausbildung oder ein Studium sollte zu den Fähigkeiten und Interessen der Nachfolger passen. Ebenso wichtig sind berufliche Erfahrungen außerhalb des Familienunternehmens – etwa im Ausland oder in anderen Unternehmen. Mentoring und Coaching können den Übergang in die Führungsverantwortung zusätzlich begleiten.

Die Entscheidung für eine Übernahme sollte möglichst aus eigener Überzeugung fallen, nicht aus familiärer Verpflichtung. Ein Nachfolger aus einem Unternehmen der siebten Generation verfolgte zunächst andere Karriereoptionen und entschied sich erst nach ersten Führungserfahrungen bewusst für die Nachfolge. Eine freiwillige Entscheidung kann die Identifikation mit der Aufgabe stärken und die Wahrscheinlichkeit einer langfristig erfolgreichen Führung erhöhen.

Externe Berufserfahrung gilt in vielen Familienunternehmen deshalb als Voraussetzung für eine spätere Führungsrolle. Sie fördert Fachkompetenz, Unabhängigkeit und Akzeptanz im Betrieb, stärkt Selbstvertrauen, Führungsreife und die unternehmerische Perspektive. Wer andere Unternehmenskulturen, Führungsstile und Organisationsformen erlebt hat, erweitert seinen Handlungsspielraum. Etablierte Strukturen lassen sich dann leichter kritisch prüfen, neue Impulse werden möglich.

Familienname allein reicht nicht

Führungs- und strategische Kompetenzen müssen gezielt entwickelt werden, damit Nachfolger in ihre künftige Geschäftsführungsrolle hineinwachsen können. Bei der Besetzung von Führungspositionen sollte das Leistungsprinzip gelten: Fachliche Kompetenz, persönliche Eignung und Führungsstärke sollen entscheidend sein. Die alleinige Berufung aufgrund der Familienzugehörigkeit erhöht langfristig die Risiken.

In einem mittelständischen Handelsunternehmen mit externen Geschäftsführern sowie Familienmitgliedern der dritten und vierten Generation trugen laut einem Interviewpartner fachliche oder persönliche Defizite familienzugehöriger Geschäftsführer zur wirtschaftlichen Schieflage bei. Leistungsorientierte Auswahlprozesse können dagegen die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Der Familienname ist eben kein Ersatz für Erfahrung – auch wenn er auf dem Briefkopf gut aussieht.

Mit zunehmender Unternehmens- und Gesellschafterkomplexität gewinnen Governance-Strukturen an Bedeutung. Professionell besetzte Beiräte oder Aufsichtsgremien sollen die Interessen der Eigentümer mit der operativen Unternehmensführung ausbalancieren. Klare Entscheidungs- und Kontrollmechanismen sichern Effizienz, Steuerungsfähigkeit und langfristige Stabilität.

Verantwortung abgeben, Zukunft zulassen

Eine zu späte Übergabe birgt Risiken. Bei gesundheitlichen Einschränkungen oder hohem Zeitdruck fehlen oft ausreichende Übergangs- und Einarbeitungsphasen. Eine frühzeitige, schrittweise Übertragung von Verantwortung erhöht die Erfolgschancen. Dafür brauchen Nachfolger Gestaltungsspielräume – damit sie das Unternehmen entsprechend ihrer Persönlichkeit, ihrer Werte und ihres Führungsverständnisses weiterentwickeln können.

Die Vorgängergeneration muss im Gegenzug schrittweise Verantwortung abgeben und neue Wege zulassen. Gerade in traditionsreichen, patriarchalisch geprägten Unternehmen kann dieser Wandel schwierig sein. Moderne Führungsansätze, die verschiedene Perspektiven beteiligen, und eine zeitgemäße Unternehmenskultur werden als Faktoren für die Zukunftsfähigkeit beschrieben.

Oberstes Ziel jeder Nachfolgeregelung ist der langfristig wirtschaftlich stabile Fortbestand des Unternehmens. Einzelinteressen von Familienmitgliedern sollen diesem Ziel untergeordnet werden. Dafür braucht es ein gemeinsames Werteverständnis und die Bereitschaft, Verantwortung über Generationen hinweg zu übernehmen – nicht nur am Konferenztisch, sondern auch dann, wenn eine Entscheidung wehtut.

Als zentrale Grundlagen einer erfolgreichen Nachfolge gelten langfristige Vorbereitung, externe Berufs- und Führungserfahrung, konsequente Leistungsorientierung, professionelle Governance-Strukturen, eine rechtzeitige und schrittweise Verantwortungsübergabe sowie die eigenständige Entwicklung des Führungsverständnisses der Nachfolger. Dazu kommen Offenheit für Veränderung und die Bewahrung tragfähiger Unternehmenswurzeln.

Bei conSensio in Jüchen treffen diese Fragen unmittelbar aufeinander: Gianna Di Lorenzo bringt ihre Perspektive als Wirtschaftspsychologin und ihre Arbeit beziehungsweise ihr Studium an der Universität in Berlin ein, Axel Pollmanns seine Erfahrung aus der älteren Generation. Beide wollen ihre Rollen nicht über Etiketten festschreiben, sondern die jeweiligen Stärken verbinden. Zwei Generationen, eine gemeinsame Mission – und dazwischen genug Arbeit für viele Gespräche.

Der zugrunde liegende Beitrag führt Forschungsliteratur und Praxisquellen zu Nachfolge, Governance, Generationenwechseln und Familienunternehmen auf. Die dort beschriebenen Erfahrungen machen deutlich, dass erfolgreiche Nachfolge als Ergebnis einer langfristig gelebten Unternehmenskultur verstanden wird: Leistungsorientierung, Verantwortungsbewusstsein, Veränderungsbereitschaft und professionelle Strukturen müssen zusammenspielen. In Jüchen beginnt dieser Austausch offenbar nicht erst bei der Übergabe, sondern schon bei der Frage, wie Vater und Tochter überhaupt miteinander arbeiten wollen.