Am WHU Campus in Vallendar geht es derzeit um eine Frage, die in vielen Konzernzentralen Bauchschmerzen verursacht: Wie lässt sich die Kraft eines internationalen Unternehmens nutzen, ohne dass Entscheidungen wochenlang durch Hierarchien und Abstimmungsschleifen wandern? Bayer versucht darauf mit „Dynamic Shared Ownership“ (DSO) eine Antwort zu geben. Das Managementmodell ist auf die Mission „Health for all, Hunger for none“ ausgerichtet.

Bill Anderson übernahm 2023 den Vorstandsvorsitz. Bayer stand damals vor geschäftlichen Herausforderungen, hoher Verschuldung, steigenden Kosten für Rechtsstreitigkeiten und sinkenden Preisen im Bereich Crop Science. Investoren forderten grundlegende Veränderungen. Gleichzeitig bremsten hierarchische und bürokratische Strukturen die Arbeits- und Entscheidungsprozesse. DSO soll nun die Größe, Reichweite und Ressourcen eines internationalen Konzerns mit der Geschwindigkeit und Agilität eines Start-ups verbinden.

Entscheiden, wo die Arbeit passiert

Das Prinzip klingt zunächst schlicht: Entscheidungen sollen dort fallen, wo die Arbeit stattfindet und das relevante Wissen vorhanden ist. Bürokratie wird abgebaut, Hierarchieebenen werden reduziert, Teams organisieren sich stärker selbst. Die Ausrichtung verschiebt sich zu Kunden und Produkten; Entscheidungen sollen schneller getroffen und Innovationszyklen kürzer werden.

Führungskräfte übernehmen dabei zunehmend die Rolle von Coaches. Ihre Aufgabe ist weniger, jeden Schritt zu kontrollieren, als Mitarbeitende zu eigenständigem Handeln zu befähigen. Die Mission dient als gemeinsame Orientierung. Laut Bayer zeigen sich bereits schnellere Entscheidungen, höhere Umsätze und Profitabilität sowie ein stärkeres Engagement der Teams. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse könnten auch Führungskräften in anderen regulierten Branchen nutzen.

Ganz ohne Reibung läuft der Wandel freilich nicht. Die Umstellung ist noch nicht abgeschlossen, und eine zentrale Herausforderung bleibt der Wandel im Mindset. Einige Mitarbeitende tun sich weiterhin schwer damit, Detailorientierung und Budgetsicherheit aufzugeben. Bayer entwickelt das DSO-Modell deshalb weiter.

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Schluss mit dem Budget-Pingpong

Besonders deutlich wird der Unterschied bei Planung und Forecasting. Die frühere, detaillierte Bottom-up-Planung wurde durch ein zweistufiges System ersetzt. Jährlich ausgehandelte feste Budgets gibt es nicht mehr, ebenso wenig eine jährliche Detailplanung oder eine Kostenstellenplanung.

Stattdessen arbeiten Teams in Netzwerken innerhalb eines finanziellen Rahmens. Eine kleine Expertengruppe auf Konzernebene legt diesen Rahmen fest, der auch für die externe Kommunikation verwendet wird. Darin konzentriert sich Bayer auf zentrale Geschäftsgrößen wie finanzielle Ambition, Pipeline, Produkteinführungen, Marktanteile und Wettbewerbsdynamik. Produkt- und portfoliogetriebene Geschäftsstrategien stehen im Vordergrund; die Bottom-up-Planung auf Länderebene fällt weg.

Innerhalb des Rahmens verteilen die Teams Geld und Personal nach dem erwarteten Nutzen für das Unternehmen. Die entscheidende Frage lautet also nicht mehr, wem ein Budget gehört, sondern wo Ressourcen den größten Wert schaffen. Ein separates Reisebudget gibt es beispielsweise nicht mehr. Maßgeblich ist, ob eine Ausgabe sinnvoll und notwendig ist. Die Verantwortung für solche Entscheidungen liegt bei den Mitarbeitenden.

Das entlastet die Organisation zumindest dort, wo früher viele Verhandlungs- und Abstimmungsrunden anfielen. Es gibt ein kleines Planungsteam, Diskussionen über die Ressourcenverteilung auf Führungsebene und weniger Fokus auf Detailinhalte. Führungskräfte sollen klassische Kontrollinstrumente loslassen, neues Verhalten zeigen und kontinuierlich kommunizieren. Das ist leichter gesagt als getan.

Unterstützt wird der Ansatz durch kurzfristige Incentives und Systeme wie Anaplan. Leistung wird stärker über Peer-Feedback, überarbeitete kurzfristige Anreize und Impact Awards bewertet, die von Kolleginnen und Kollegen vergeben werden. Dahinter steht eine Abkehr von einer Arbeitsweise, die vor allem auf Absicherung ausgerichtet ist.

Ein Ziel, das aus den Ländern selbst kam

Wie sich das anfühlen kann, zeigt ein Beispiel aus Crop Science. Vor DSO wurden regionale Länderziele aufwendig aus Vorjahresergebnissen abgeleitet und anschließend auf einzelne Länder verteilt. Das Verfahren war kostspielig, wurde häufig infrage gestellt und fand in den Ländergesellschaften wenig Akzeptanz.

In einer Region erhielten die Ländervertreter stattdessen das übergeordnete Regionalziel und legten ihre Ziele selbst fest. Das Ergebnis war durchaus überraschend: Die Summe der selbst gesetzten Länderziele lag über dem ursprünglichen Regionalziel. Gleichzeitig stieg die Identifikation der Länder mit ihren Zielen.

Marco Gerdjiko weist darauf hin, dass sinnvolle Veränderungen auch ohne die Einführung eines neuen Betriebsmodells durch den CEO im eigenen Verantwortungsbereich angestoßen werden können. Manchmal muss offenbar nicht gleich der ganze Werkzeugkasten neu beschriftet werden.

Philipp Ahrendt sieht zudem künstliche Intelligenz als mögliche Unterstützung für die DSO-Arbeitsweise. Weil zahlreiche Entscheidungsgates weggefallen sind, könnten mit KI in 90-Tage-Sprints weitere Fortschritte erzielt werden. Ob das im Alltag dann wirklich so geschmeidig läuft, wird sich zeigen.

Zwischen Hierarchie, Holacracy und KI

Einordnung liefert der Artikel „Organisationsdesign: Klassik trifft Agilität“ von Oliver Haberger, veröffentlicht beziehungsweise aktualisiert am 15. September 2026. Organisationsdesign soll Unternehmen helfen, ihre Strukturen an dynamische Marktbedingungen anzupassen. Klassische Hierarchien stoßen bei schnellen Veränderungen zunehmend an Grenzen, während agile Modelle wie Holacracy und das Spotify-Modell als ergänzende oder alternative Organisationsformen an Bedeutung gewinnen.

Die passende Struktur hängt dabei von Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie ab. Organisationsdesign meint die Gestaltung und Optimierung von Unternehmensstrukturen mit dem Ziel höherer Effizienz, besserer Anpassungsfähigkeit und einer klaren Ausrichtung an Unternehmenszielen und -bedürfnissen. Gesucht wird ein Gleichgewicht zwischen Stabilität und Flexibilität: Klassische Hierarchien bieten klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege, agile Modelle ermöglichen schnellere Reaktionen.

Agilität bedeutet nicht, dass alle einfach kreuz und quer arbeiten. Agile Strukturen sollen vielmehr eine strukturierte Form von Flexibilität schaffen. Sie fördern Eigenverantwortung, flache Hierarchien, Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams, schnellere Entscheidungen und Innovation.

Holacracy verteilt Entscheidungsbefugnisse auf Rollen statt auf traditionelle Positionen und Titel. Dafür müssen benötigte Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt, Mitarbeitende geschult und klare Kommunikationssysteme aufgebaut werden. Rollen werden regelmäßig überprüft und angepasst; Feedback-Mechanismen, Abstimmungsmeetings sowie die Unternehmenskultur gehören ebenfalls dazu. Führungskräfte und Mitarbeitende sollen gleichermaßen einbezogen werden. Als mögliche langfristige Effekte nennt Haberger eine höhere Innovationsfähigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit.

Das Spotify-Modell arbeitet mit Squads, Tribes und Guilds. Teams erhalten größere Freiheit und können teilweise unabhängig arbeiten. Die Struktur soll Zusammenarbeit, Innovation und Anpassungsfähigkeit fördern, darf aber nicht unverändert kopiert werden. Ein mittelständisches Unternehmen beschleunigte durch Squads und Tribes seine Produktentwicklung, steigerte die Innovationskraft und erhöhte die Mitarbeiterzufriedenheit.

Spannend sind auch Dynamic Org-Charts. Sie machen tatsächliche Kommunikations- und Entscheidungswege sichtbar, werden durch KI-Software unterstützt und bilden eine flexible Alternative zu statischen Organigrammen. Ineffiziente Kommunikationswege können dadurch auffallen; in einem Fallbeispiel wurden so interne Prozesse optimiert.

Für die Einführung eines neuen Organisationsdesigns braucht es sorgfältige Planung, die Einbindung relevanter Stakeholder, eine schrittweise Umsetzung und kontinuierliche Anpassung. Schulungen, Workshops und Feedback-Sitzungen sollen Mitarbeitende mit den neuen Strukturen vertraut machen. Dazu gehören eine umfassende Analyse der bestehenden Strukturen, klare Ziele und Erwartungen, die aktive Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitenden, moderne Technologien sowie offene Kommunikation und Zusammenarbeit.

Als klassische Organisationsformen nennt der Artikel die funktionale Organisation, die divisionale Organisation, die Matrixorganisation und die projektorientierte Organisation. Organisationsentwicklung verläuft in fünf Phasen: Diagnose, Planung, Implementierung, Evaluation und Konsolidierung. Dazu zählen die Analyse bestehender Strukturen, Zieldefinition, die Einführung neuer Prozesse und die kontinuierliche Anpassung an veränderte Bedingungen. Genannte Methoden sind Change Management, Prozessoptimierung, die Einführung agiler Strukturen und Feedback-Mechanismen.

Holacracy kann schrittweise über Rollen, Verantwortlichkeiten, Schulungen und Kommunikationssysteme eingeführt werden. Das Spotify-Modell basiert auf Squads, Tribes und Guilds und soll Flexibilität und Zusammenarbeit fördern. Die Kombination klassischer und agiler Elemente kann Effizienz und Innovationsfähigkeit steigern; entscheidend bleiben die Anpassung an die Unternehmenskultur sowie die regelmäßige Überprüfung und Weiterentwicklung der Strukturen.

Am WHU Campus wird der nächste passende Termin bereits angekündigt: Der WHU Campus for Controlling 2027 findet am 10. September