Wer in einem Meeting leise bleibt, gilt noch immer allzu schnell als unsicher. Wer laut spricht, entschlossen auftritt und den Raum für sich gewinnt, bekommt dagegen eher das Etikett „Führungskraft“. Introvertierte Menschen hören deshalb häufig den Rat, selbstbewusster und offensiver aufzutreten. Nur: Das ist leichter gesagt als getan – und offenbar auch nicht immer der sinnvollste Weg.

Am 17. November 2026 um 13 Uhr geht es im digitalen Community-Talk „HBm live“ genau um diese Frage. Der Wirtschaftspsychologe Martin Schweinsberg, Associate Professor an der ESMT Berlin, erläutert, welche Ansätze introvertierten Führungskräften tatsächlich helfen können. Veranstaltungsort im organisatorischen Rahmen ist die ESMT Berlin.

Leise heißt nicht führungsschwach

Das verbreitete Klischee lautet: Erfolgreiche Führungskräfte sind laut, dominant und jederzeit sichtbar. Zurückhaltende Menschen werden bei der Vergabe von Führungspositionen deshalb häufig weniger berücksichtigt. In vielen Organisationen gilt weiterhin das Ideal einer extravertierten, durchsetzungsstarken und präsenten Führungskraft. Ruhige, überlegte und beobachtende Personen wirken daneben teilweise passiv oder nicht führungsstark.

Dabei bezeichnet Introversion keine mangelnde soziale Kompetenz. Gemeint ist vielmehr eine Präferenz für ruhigere, weniger stimulierende Umgebungen und für Erholungsphasen ohne soziale Kontakte. Extraversion umfasst unter anderem Geselligkeit und Durchsetzungsvermögen. Die meisten Menschen liegen irgendwo dazwischen; sie werden als ambivertiert bezeichnet. Je stärker jemand einem Pol dieses Spektrums entspricht, desto häufiger zeigt die Person die damit verbundenen Eigenschaften.

Menschen mit stillen und verträglichen Persönlichkeiten können laut Schweinsberg Fähigkeiten in Teams einbringen, die sowohl ihnen selbst als auch den anderen Teammitgliedern zugutekommen. Er beschäftigt sich damit, wie introvertierte und verträgliche Persönlichkeiten Führungspositionen authentisch ausüben können. Das klingt weniger nach „Werd einfach lauter!“ und mehr nach einer brauchbaren Frage: Wie lässt sich Führung so gestalten, dass sie zur Person passt?

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Die passende Führung zum passenden Team

Eine Studie von Adam Grant von der Wharton School, Francesca Gino von der Harvard Business School und David Hofmann von der University of North Carolina untersuchte den Zusammenhang zwischen Führungsstil und Teamzusammensetzung. Das Forschungsteam analysierte 130 Filialen einer landesweiten Pizza-Lieferkette. Das Ergebnis: Introvertierte Führungskräfte erzielten in Filialen mit proaktiven Teams signifikant höhere Gewinne als extrovertierte Führungskräfte.

Proaktive Mitarbeitende entwickeln selbstständig Ideen und ergreifen Initiative. Introvertierte Chefs hören häufiger zu, berücksichtigen die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden und geben ihnen eher Raum für eigene Vorschläge. Die Umsetzung eigener Ideen wird dadurch möglich, ohne dass die Eigenständigkeit des Teams als Bedrohung erscheint. Extrovertierte Führungskräfte können sich durch solche Mitarbeitenden eher in ihrer Autorität bedroht fühlen. Dann entstehen Spannungen, die Kreativität und Eigeninitiative hemmen können.

In Unternehmen mit flachen Hierarchien und enger Zusammenarbeit kann daraus „Statusunsicherheit“ entstehen. Betroffene Führungskräfte versuchen möglicherweise, ihre Autorität stärker zu demonstrieren; Mitarbeitende fühlen sich dadurch unterdrückt oder demotiviert. Das ist kein Plädoyer gegen Extraversion. Extrovertierte Führungskräfte können besonders erfolgreich sein, wenn Teams klare Anweisungen und eine starke Führung benötigen. Einen allgemein besten Führungsstil gibt es laut den dargestellten Forschungsergebnissen nicht. Entscheidend ist die Passung zwischen Führungsstil, Teamdynamik und Persönlichkeit der Mitarbeitenden.

Als Beispiel für einen eher zuhörenden und offenen Führungsstil wird Microsoft-CEO Satya Nadella genannt. Der anhaltende Eindruck, Extrovertierte seien die besseren Führungskräfte, hängt auch mit dem „Halo-Effekt“ zusammen: Energie, Präsenz und Charisma entsprechen dem verbreiteten Bild einer Führungspersönlichkeit. Einer Umfrage unter 1.500 Führungskräften zufolge bewerteten 65 Prozent Introversion als negative Führungseigenschaft.

Was stille Führung leisten kann

Introvertierte Personen werden unter anderem durch introspektive Reflexion, Aufmerksamkeit, Sinnorientierung, analytisches Denken sowie unabhängiges und eigenverantwortliches Arbeiten beschrieben. Entscheidungen und Ideen sind häufig stärker reflektiert. Stabilität, Sinn und langfristige Wirksamkeit können wichtiger sein als schnelle Sichtbarkeit. Das bildet ein Gegengewicht zu rascher Durchsetzungsstärke.

Introvertierte Führungskräfte hören möglicherweise aufmerksamer zu und nehmen subtile Teamdynamiken besser wahr. Sie können eine Kommunikationskultur fördern, in der unterschiedliche Stimmen gehört werden und Raum für kreative Ideen entsteht. Gerade bei Veränderungsprozessen sowie bei Aufgaben mit hohem Bedarf an Problemlösung und integrativem Denken sind diese weniger sichtbaren Stärken relevant.

Führung war in klassischen Studien unter den Big Five lange mit Extraversion als idealer Eigenschaft verbunden. Sie zeigte allerdings nur eine geringe Vorhersagekraft für Führungserfolg. Eine Studie von Grant et al. aus dem Jahr 2011 kam zu dem Ergebnis, dass Introvertierte bei der Führung proaktiver Mitarbeitender bessere Führungsleistungen zeigen können als Extravertierte. Ihre Wirksamkeit beruht dabei eher auf Zuhören, Reflexion und der Förderung eigenständigen Handelns als auf Dominanz und Sichtbarkeit.

Praktisch heißt das: Mitarbeitenden Raum für eigene Ideen geben, Verantwortung übertragen und Aufgaben delegieren. Introvertierte Menschen, die eine Führungsrolle anstreben, können auf ihre Stärken wie Zuhören, Nachdenken und überlegte Entscheidungen vertrauen. Das ist nicht immer spektakulär. Aber manchmal entsteht die entscheidende Idee eben nicht im lautesten Wortgefecht, sondern zwei Minuten später.

Nervosität, Konflikte und die vier Ps

Im digitalen Live-Talk mit Martin Schweinsberg geht es unter anderem um Strategien gegen Nervosität vor wichtigen Meetings. Auch die Vorteile von Verträglichkeit bei Verhandlungen und beim politischen Geschick stehen auf dem Programm. Dazu kommt die Frage, wie sich in Teamkonflikten Führungsstärke zeigen lässt, ohne laut aufzutreten.

Ein Ansatz der Führungsforscherin Jennifer Kahnweiler arbeitet mit den „vier Ps“: „prepare“ – vorbereiten, „presence“ – Präsenz zeigen, „push“ – sich gezielt herausfordern, und „practice“ – üben. Eine Studie von Schmidbauer et al. aus dem Jahr 2025 zeigt, dass introvertierte Führungskräfte zwar weniger von ausdrücklich extravertiertem Verhalten profitieren, durch allgemeine Führungsaktivitäten aber persönliches Wachstum erfahren können – etwa durch die Beeinflussung von Gruppenentscheidungen und die Leitung von Gesprächen.

Auch das Programm „Introverts as leaders: quiet power as a leadership strength“ der Harvard Division of Continuing Education setzt auf den kompetenten Einsatz introvertierter Stärken. Introvertierte können sich zwar extravertiert verhalten, erleben das aber häufig als energieaufwendiger. Führungsrollen verlangen oft kontinuierliche Kommunikation, hohe Sichtbarkeit und intensive Netzwerkpflege. Für manche ist das nach einem langen Tag nicht bloß anstrengend, sondern richtig leerziehend.

Extravertiertes Verhalten kann Vorteile bringen, steht laut mehreren Studien aber auch mit negativem Affekt, Erschöpfung und Grübeln in Zusammenhang. Wenn Introvertierte nach außen weniger sichtbar agieren, werden sie eher übersehen oder unterschätzt. Eine dauerhafte Anpassung an extravertierte Rollenerwartungen wird von Introvertierten in Interviews als belastend beschrieben. In Organisationen, die Präsenz stärker belohnen als tatsächliche Wirksamkeit, entsteht leicht ein Konflikt zwischen authentischem Verhalten und dem Gefühl, eine Rolle spielen zu müssen.

Arbeitsbedingungen statt Verkleidung

Unternehmen sollten den sogenannten „extravertierten Führungsbonus“ nicht als allgemeingültig voraussetzen, sondern unterschiedliche Führungsstärken berücksichtigen. Hilfreich können strukturierte Meetings, eingeplante Reflexionszeiten und gezielte Wechsel zwischen unterschiedlichen Anforderungen sein. Auch Zeit für Einzelaufgaben zwischen Gesprächen, Raum für Vorbereitung und schriftliche Beiträge können introvertierte Führung unterstützen.

Eine Bewertung anhand von Ergebnissen statt bloßer Sichtbarkeit würde ebenfalls helfen. Organisationen können Führungskräften mehr Freiheit bei der Gestaltung ihres Arbeitsumfelds geben. Eine nachhaltige und reflektierte Entscheidungsfindung sollte nicht als Defizit, sondern als mögliche Führungsstärke betrachtet werden. Führungskräfteentwicklung müsste dann weniger auf eine Steigerung der Extraversion und stärker auf die Passung zwischen Person, Rolle und Kontext ausgerichtet sein.

Die Forschung zu introvertierter Führung befindet sich noch in einem frühen Stadium. Die bisherigen Erkenntnisse sprechen dafür, dass die Förderung introvertierter Stärken nachhaltige, gesunde und wirksame Führung unterstützen kann. Gerade in wissensintensiven und dynamischen Arbeitswelten können unterschiedliche Führungsstile Vorteile bieten. Und am 17