Wie Fehlverhalten in Unternehmen zur gemeinsamen Norm wird

Am 26.09.2026 geht es an der ESMT Berlin um eine unangenehme Frage: Warum machen Menschen bei Fehlverhalten in Unternehmen mit – und warum schweigen sie, obwohl sie merken, dass etwas schiefläuft?

Der Fall Wells Fargo liefert dafür reichlich Anschauungsmaterial. Rund 5300 Mitarbeiter der US-Bank wurden entlassen, weil sie zwischen 2002 und 2016 Vertriebszahlen illegal erhöht hatten. Sie fälschten Unterschriften, vergaben Passwörter und vertrieben Kundenprodukte ohne deren Zustimmung. Kein einzelner Ausrutscher also, sondern ein System, das sich über Jahre hielt.

Wie aus Druck eine gemeinsame Norm wird

Der Forscher Ulf Schaefer untersuchte mit Kollegen der Bocconi School of Management und der Universität Houston, wie kollektives Fehlverhalten entsteht. Grundlage waren Gerichtsakten und journalistische Investigativrecherchen. Die Forscher beschreiben einen Prozess der „moralischen Entkopplung“: Fehlverhalten wird schrittweise akzeptiert und schließlich Teil der Organisationskultur.

Mitarbeiter müssen dabei nicht von Anfang an einverstanden sein. Manche machen zunehmend mit, andere schweigen, wieder andere reden sich ein, dass es schon nicht so schlimm sein werde. Problematisches Verhalten wird meist kollektiv normalisiert, bevor ein Skandal öffentlich wird. Bei Wells Fargo standen die Mitarbeiter unter extremen Verkaufszielen und Druck auf allen Hierarchieebenen. Einzelne dürften gedacht haben, die Vorgaben kämen eben von oben – und die eigene Stelle sei gefährdet, wenn sie nicht mitmachten.

Ähnliche Muster erkannte Schaefer beim Siemens-Korruptionsskandal, bei Wells Fargo und in der Dieselaffäre. Der Dieselskandal wurde 2015 bekannt. Mehr als 100 Mitarbeiter entwickelten und installierten Software in Millionen Fahrzeugen, die Behörden und Kunden über die tatsächlichen Abgaswerte täuschte. Bei Volkswagen entstand die Software laut Schaefer unter dem Druck, bestimmte US-Abgasnormen einzuhalten. Was zunächst als kurzfristige Lösung gedacht war, verselbstständigte sich. Die moralischen Grenzen wanderten – ein Stückerl nach dem anderen.

Moralische Maßstäbe, sagt Schaefer, sind veränderlich und hängen stark davon ab, was Mitarbeiter über die Überzeugungen ihrer Kollegen und Vorgesetzten annehmen. Falsche Annahmen können sich verbreiten: Plötzlich gilt ein Verhalten als akzeptabel, weil alle zu glauben scheinen, die anderen fänden es akzeptabel. Führungskräfte oder andere Personen mit Autorität müssten solche Entwicklungen frühzeitig stoppen und klare Konsequenzen ankündigen.

Loyalität, Schweigen und die bequeme Distanz

Eine Studie der Universität St. Gallen untersuchte den Fall von Elizabeth Holmes und ihrem Medizin-Start-up Theranos. Dort schwiegen Mitarbeiter laut Studie vor allem aus großer Loyalität gegenüber Holmes und der Unternehmensmission. In Start-ups unterstützen Beschäftigte Betrug demnach meist nicht bewusst. Sie geraten schrittweise in einen Loyalitätskonflikt. Fragwürdige Praktiken können anfangs sogar wie notwendige Experimente wirken.

Die Studienautorin Janine Crivelli nennt unabhängige und kritische Kontroll- und Aufsichtsgremien als wichtige Voraussetzung, unter anderem für Investoren. Genau solche Gegenstimmen fehlen gern, wenn eine Organisation stark auf eine charismatische Führungsperson oder eine große Mission eingeschworen ist.

Schaefer nutzt den Fall Wells Fargo im Unterricht. Studenten entwickelten in kurzer Zeit zahlreiche Rechtfertigungen für das Verhalten der Täter. Das ist der irritierende Teil: Die Ausreden entstehen nicht erst nach monatelangem Nachdenken. Sie liegen offenbar schnell bereit – „von oben gewollt“, „alle machen es“, „sonst verliere ich meinen Job“.

Nicht nur „schlechte Äpfel“

Unethisches Verhalten entsteht in Organisationen oft nicht durch einzelne Täterinnen, sondern durch Mitläuferinnen, strukturelle Anreize und kulturelle Dynamiken. Ein Beispiel aus der Bäckerei klingt zunächst harmlos: Schokobrötchen enthalten eine süchtig machende Substanz, weshalb Kundinnen kaum noch andere Brötchen essen. Wer trägt die Verantwortung?

Verkäuferinnen bemerken möglicherweise nur die ungewöhnlich hohe Nachfrage. Bäckerinnen setzen lediglich Vorgaben der Geschäftsleitung um. Die Leitung formuliert unter finanziellem Druck Absatz- und Gewinnziele und lässt einen ethischen Graubereich offen. Jede Rolle sieht einen Ausschnitt, niemand unbedingt das ganze Bild.

Die klassische Erklärung kennt dafür zwei Bilder: „Bad Apples“, also einzelne Personen, die durch persönliches Fehlverhalten den Schaden verursachen, und „Bad Barrels“, Strukturen, Kulturen und Anreizsysteme, die Fehlverhalten begünstigen oder erzeugen. Beides greift zu kurz. Eine dritte Ebene bilden Komplizinnen: Menschen, die Fehlverhalten nicht initiieren, es aber durch Schweigen, Wegsehen oder passives Mitwirken stabilisieren. Loyalität, Anpassungsdruck und moralische Entlastung spielen dabei eine Rolle.

Der Organisationsforscher Bazerman nennt fünf psychologische Treiber organisationaler Komplizenschaft. Bei indirekter Schadensverursachung empfinden sich Beteiligte oft nicht als verantwortlich, wenn sie den Schaden nicht unmittelbar auslösen. Empfehlungen oder unterstützende Tätigkeiten können dennoch eine notwendige Voraussetzung sein. McKinsey unterstützte Purdue Pharma bei der Vermarktung von OxyContin, obwohl der verbreitete Missbrauch bereits dokumentiert war. Die indirekte Beteiligung schuf moralische Distanz und begünstigte Komplizenschaft.

Hinzu kommt moralische Kurzsichtigkeit. Übergeordnete Ziele wie Umsatz, Wachstum oder Marktanteile verdrängen ethische Überlegungen. Bei Volkswagen führte das Streben nach hohen Verkaufsmargen und Marktführerschaft dazu, dass Manipulationen an Abgassystemen als Mittel zur Zielerreichung erschienen. Wirtschaftlicher Erfolg wurde zum dominanten Bewertungsmaßstab.

Beim Unterlassungseffekt werden negative Folgen aktiven Handelns meist schwerwiegender bewertet als die Folgen des Nichtstuns. Mitarbeitende tolerieren deshalb Fehlverhalten, wenn sie Eingreifen als riskanter einschätzen als Schweigen. Während der Finanzkrise 2008 wurde in verschiedenen Finanzinstituten riskantes oder unethisches Verhalten geduldet, weil potenzielle Whistleblower persönliche Nachteile befürchteten. Passivität kann so zur moralischen Erosion beitragen – langsam, fast geräuschlos.

Der Dammbruch-Effekt beschreibt dieselbe Bewegung über die Zeit: Kleine Regelverstöße werden zunächst toleriert und später normalisiert. Bei Enron führten jahrelange Unregelmäßigkeiten und kreative Bilanzierung zur systematischen Täuschung. Moralische und regulatorische Grenzen verloren zunehmend ihre Wirkung; Fehlverhalten wurde Teil der Unternehmenskultur.

Nach ethischen Verfehlungen richtet sich der Blick außerdem gern auf Einzelpersonen oder das Topmanagement. Diese singuläre Schuldzuweisung lässt Strukturen, Netzwerke und unterstützende Institutionen aus dem Bild verschwinden. Bei Enron trugen neben Führungskräften auch Prüfungsinstitutionen und Berater*innen durch Wegsehen oder Mitwirken zur Stabilisierung des Systems bei. Eine rein individuelle Schuldzuweisung erschwert das Lernen aus systemischen Fehlern.

Was Organisationen konkret tun können

Komplizenschaft entsteht durch Muster in Kommunikation, Routinen und unausgesprochenen Erwartungen. Systemische Führung soll diese Dynamiken sichtbar machen und bearbeiten. Dafür braucht es Vertrauen, Lernmöglichkeiten und gemeinsam getragene Verantwortung – nicht bloß eine Richtlinie im Intranet, die zwischen zwei Compliance-Schulungen verschwindet.

Ein Ansatz ist psychologische Sicherheit. Mitarbeitende müssen Kritik und Zweifel ohne negative Konsequenzen äußern können. Ein internationales Technologieunternehmen führte dafür regelmäßige „Speak-up Fridays“ ein. In hierarchieübergreifenden Gesprächsrunden reagieren Führungskräfte auf kritische Rückmeldungen und leiten Maßnahmen ab.

Ethische Fragen sollten zudem regelmäßig im Arbeitsalltag vorkommen, nicht nur in Krisen. „Ethical Check-ins“ in Meetings und „Ethical After Action Reviews“ nach Projekten machen Zielkonflikte früh sichtbar. Ethisches Lernen wird dadurch zu einer festen Routine, nicht zum Feuerlöscher für den nächsten Skandal.

Auch Verantwortung lässt sich verteilen. Ein multinationaler Industriekonzern etablierte in jedem Geschäftsbereich „Ethics Champions“. Diese Mitarbeitenden initiieren Diskussionen zu Integrität und dienen als Ansprechpersonen. Das klingt nach einem kleinen Hebel, kann aber entscheidend sein, wenn sich im Team bereits das Gefühl breitmacht, dass Nachfragen unerwünscht sind.

Organisationen müssen strukturelle Treiber unethischer Komplizenschaft aktiv erkennen und bearbeiten. Rückkopplungsschleifen, Machtasymmetrien und kulturelle Tabus können die Wirkung von Ethikrichtlinien begrenzen. Eine belastbare Integritätskultur setzt voraus, dass Vertrauen, Reflexion, Lernen und geteilte Verantwortung dauerhaft in organisatorischen Strukturen verankert sind. Sonst bleibt am Ende nur der Satz, den