Eine Frau an der Spitze verändert noch keine Karrierewege

Eine Frau an der Spitze ist noch kein Beweis dafür, dass Frauen im Unternehmen bessere Aufstiegschancen haben. Entscheidend ist, wer darunter befördert wird, wer operative Verantwortung bekommt und für welche künftigen Führungspositionen Menschen tatsächlich aufgebaut werden. Genau dort liegt der oft übersehene Teil der Geschichte.

Eine Untersuchung der WHU in Vallendar, die im September 821 C-Level-Manager:innen in 451 großen börsennotierten Unternehmen aus 14 westeuropäischen Ländern analysierte, kommt zu einem nüchternen Ergebnis: Nach der Ernennung von Frauen in die oberste Führungsebene verlangsamte sich der Anstieg des Frauenanteils im darunterliegenden Management. Vor der Berufung einer Frau zur CEO stieg er jährlich um rund 3 Prozent, danach nur noch um etwa 0,8 Prozent. Vergleichbare Entwicklungen zeigten sich nach der Besetzung anderer C-Level-Positionen wie CFO oder COO mit Frauen.

Eine Chefin reicht nicht

Der Frauenanteil sank dabei nicht. Und die Studie von Ayse Karaevli und Serden Ozcan belegt ausdrücklich nicht, dass Frauen im Spitzenmanagement andere Frauen ausbremsen. Sie zeigt statistische Zusammenhänge, aber keine eindeutigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen.

Eine mögliche Erklärung nennen die Forschenden organisatorische Selbstzufriedenheit: Sichtbare Vielfalt an der Spitze kann den Eindruck erzeugen, die Gleichstellung sei bereits erreicht. Der Druck, Einstellungen, Beförderungen, Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung zu verändern, könnte dadurch nachlassen. Ein Bild, das man aus vielen Bereichen kennt: Oben hängt das neue Schild, darunter bleiben die alten Wege.

Für Aufsichtsräte bedeutet das, bei der Auswahl künftiger Geschäftsführer:innen und C-Level-Manager:innen nicht nur auf Bilanzen, internationale Erfahrung und Transformationserfolge zu schauen. Ebenso wichtig sind die Unternehmenskulturen, die Kandidat:innen geprägt haben: Haben sie Talente gefördert? Wem ermöglichten sie Zugang zu verantwortungsvollen Aufgaben? Rekrutierten sie auf verschiedenen Management-Ebenen gleichberechtigt?

Frühere berufliche Erfahrungen spielen offenbar eine Rolle. Führungskräfte, deren Karriere stärker von gleichberechtigten Arbeitsumfeldern geprägt war, erhöhten später häufiger den Frauenanteil unterhalb des C-Levels. Besonders deutlich war dieser Zusammenhang bei Personen, die sowohl gleichberechtigte als auch traditionell geprägte Arbeitsumfelder kennengelernt hatten. Solche Wechsel können den Blick dafür schärfen, welche vermeintlich neutralen Regeln bei Autorität, Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Karrierewegen tatsächlich wirken.

Worauf Bewerberinnen schauen sollten

Wer sich bewirbt oder über den nächsten Karriereschritt spricht, sollte konkrete interne Wege erfragen. Welche Frauen wurden zuletzt aus dem Unternehmen in höhere Führungspositionen befördert? Aus welchen Bereichen kamen sie? Welche Schritte gingen der Beförderung voraus?

Der zweite Prüfpunkt ist die tatsächliche operative Verantwortung. Wer entscheidet über Personal, Budgets, Kunden oder ein Geschäftsfeld? Welche Entscheidungsbefugnisse bringt die angebotene Stelle mit? Ein wichtiger Titel allein sagt wenig aus. Entscheidend ist, welche Führungsaufgaben wirklich übernommen werden – und welche nächste Position dadurch erreichbar wird.

Dann geht es um die Nachfolgeplanung: Für welche künftige Rolle wird eine Person vorbereitet? Welche Erfahrungen fehlen noch? Wer entscheidet über die Besetzung? Nach welchen messbaren Kriterien wird der Fortschritt bewertet? Beschäftigte sollten konkrete nächste Aufgaben und regelmäßige Überprüfungstermine vereinbaren, statt sich mit vagen Sätzen wie „Da wird sich schon etwas ergeben“ abspeisen zu lassen.

Für Bewerbungs- und Entwicklungsgespräche im Mittelstand lassen sich daraus drei Prüfkriterien ableiten: tatsächliche interne Beförderungen von Frauen, echte Entscheidungsbefugnisse sowie konkrete Entwicklungsschritte und Nachfolgeperspektiven. Die Studie selbst untersuchte ausschließlich große börsennotierte Unternehmen; ein entsprechender Befund für den Mittelstand liegt nicht vor.

Drei Fragen sind dabei ziemlich handfest: Welche Frauen wurden zuletzt intern in höhere Führungspositionen befördert? Welche Entscheidungen über Personal, Budget oder ein Geschäft kann ich selbst treffen? Für welche nächste Position werde ich vorbereitet – und nach welchen Kriterien?

Karrierewege entstehen nicht nur im Vorstand

Führungskräfteentwicklung sollte deshalb nicht bei Stationen in verschiedenen Funktionen, Ländern oder Geschäftsbereichen stehen bleiben. Auch unterschiedliche Unternehmenskulturen, Arbeitsmodelle und Führungsmodelle gehören dazu. Wer erlebt, wie verschieden Teams organisiert werden können, erkennt eher, wo Personalprozesse Karrierechancen verbessern – und wo sie sie still ausbremsen.

Unternehmen sollten den Frauenanteil nicht nur im Vorstand und Aufsichtsrat messen, sondern auf allen Management-Ebenen. Vergleiche mit anderen Unternehmen können auch dort Bewegung schaffen. Führungskräfte, denen Gleichberechtigung wichtig ist, erzielten besonders dann Verbesserungen, wenn ihr Unternehmen beim Frauenanteil hinter vergleichbaren Unternehmen zurücklag.

Eine solche Betrachtung macht sichtbar, wer befördert wird, wer operative Verantwortung erhält, wer für Nachfolgepositionen berücksichtigt wird und auf welchen Ebenen der Aufstieg von Frauen langsamer wird. Mehr Frauen im C-Level sind ein Fortschritt, aber noch keine Gleichstellung im gesamten Management.

Das wird durch die Neugestaltung von Arbeit und den zunehmenden Einsatz künstlicher Intelligenz noch wichtiger. Koordinierende, unterstützende und operative Tätigkeiten, in denen künftige Führungskräfte Erfahrung und Sichtbarkeit erwerben, verändern sich. Frauen sind in einigen dieser Tätigkeiten überproportional vertreten. Wenn KI dort Zugänge, Aufgaben und Lernmöglichkeiten verschiebt, könnten ihnen wichtige Schritte auf dem Weg in spätere Führungspositionen verloren gehen.

Deutschland bleibt im EU-Vergleich zurück

Wie groß die Lücke ist, zeigen Zahlen für Deutschland: 2023 waren 28,7 Prozent der Führungspositionen mit Frauen besetzt, obwohl Frauen fast die Hälfte der Erwerbstätigen ausmachen. Im EU-Vergleich lag Deutschland damit auf Platz 22 von 27 Mitgliedstaaten; der EU-Durchschnitt betrug 34,8 Prozent. Schweden kam mit 43,7 Prozent auf den höchsten Frauenanteil, Luxemburg mit 21,6 Prozent auf den niedrigsten.

Mit dem Alter nimmt der Frauenanteil in Führungspositionen ab. Bei den 25- bis 34-Jährigen lag er bei 33,6 Prozent, bei den 35- bis 44-Jährigen bei 29,7 Prozent, bei den 45- bis 54-Jährigen bei 28,6 Prozent und bei den 55- bis 64-Jährigen bei 26,1 Prozent. Die Karrierelücke wächst also nicht unbedingt mit einem großen Knall. Eher tröpfelt sie über Jahre hinweg.

Genannt werden traditionelle Geschlechterrollen und Stereotype, unbewusste Vorurteile bei Auswahl und Beförderung, ein geringerer Zugang zu beruflich wichtigen Netzwerken, Lohnunterschiede sowie Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Dazu kommen fehlende Flexibilität und Betreuungsangebote – und die sogenannte gläserne Decke, also strukturelle und kulturelle Barrieren beim Aufstieg in Spitzenpositionen.

Frauen werden laut dem zugrunde liegenden Artikel teilweise als weniger durchsetzungsfähig wahrgenommen und deshalb seltener für Führungspositionen vorgeschlagen. In männerdominierten Branchen fehlt ihnen häufig der Zugang zu entscheidenden Netzwerken. Konfliktvermeidung, Anpassung und ein stärker sozial orientiertes Verhalten können subjektiv als Zurückhaltung oder fehlende Entschlossenheit interpretiert werden. Dabei sind kooperative und partizipative Führungsstile nicht automatisch schwächer als ein direktiver Ansatz – beide können je nach Situation sinnvoll sein.

Große Unternehmen setzen bei Führungslaufbahnen oft dauerhafte Präsenz und langfristiges Engagement voraus. Familiengründung passt in dieses Raster nur schwer hinein. Familienplanung und Elternzeit können den beruflichen Aufstieg gerade in der für Karriereschritte wichtigen Altersphase unterbrechen. Beim Wiedereinstieg nach der Elternzeit bieten große Unternehmen laut Artikel häufig weniger Spielraum, weil Karrieren langfristig und standardisiert geplant werden.

Kleine und mittlere Unternehmen können flexiblere Lösungen ermöglichen, müssen bei Mutterschutz und Elternzeit aber mit zusätzlichem Personal- und Kostenaufwand rechnen. Als politischer Ansatz werden deshalb Zuschüsse für kleine und mittlere Unternehmen genannt.

Auch Gründungen zeigen ein gemischtes Bild: Laut KfW waren 2023 in Deutschland 44 Prozent der Gründer Frauen, nach 37 Prozent im Jahr 2022. Als mögliche Gründe für den weiterhin geringeren Anteil weiblicher Gründer gelten eine stärkere Risikoabwägung, ein höherer Absicherungsbedarf und der hohe Kapital- und Risikobedarf von Start-ups.

Was Unternehmen praktisch ändern können

2015 verabschiedete die Bundesregierung das Gesetz zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst. Die Frauenquote wird unterschiedlich bewertet: Bef